現在的社會、科技和市場變動快速，以前的競爭優勢策略是，只要築起防堵對手的高牆或護城河，就能享有甚至長達數十年的競爭優勢。《瞬時競爭策略》的作者麥奎斯（McGrath）認為，「以往，持久競爭優勢被企業視為策略聖杯，現在的世界與商業環境，早已不同。」尤其這兩三年的新冠疫情期間，有點像「災難電影片」還每年推出續集，唯有快速轉變才能倖存下來。
曾經拿下手機市場霸主的 Nokia、黑莓機，影音出租的百視達，以及網路搜尋的 Yahoo，還有柯達…等，這些擁有長期競爭優勢，以為穩坐龍頭的大企業，如今安在！作者認為，「管理者賴以追求競爭優勢的僵化架構和系統，反倒成為企業的沈重包袱。」
在現在這個時代，除了同產業中不同商業模式的競爭，跨產業或競技場式的競爭已是主流趨勢，對手可能來自全然意想不到的產業，或是無中生有的新型態競爭。好萊塢電影產業在與串流平台 Netflix 競爭，搜尋引擎 Google 在與電商平台亞馬遜競爭，而計程車產業在與軟體公司 Uber 競爭。
所謂瞬時競爭優勢，就是不長期固守單一優勢，而是能夠創造一波接一波的優勢，抓住變動中稍縱即逝的機會。作者說，「像是衝浪者一樣，在上波優勢還沒完全退去之前，就準備好站上另一波新的優勢。」這種管理思維很類似讀過的《第二成長曲線 》 和《雙軌轉型 》 不妨順便瞭解一下。
作者建議，不看產業，要用「競技場」的概念看競爭。在瞬時優勢的世界裡，一個要持續成長的公司，經營者要能夠有效地一次又一次轉換新的競技場/商業模式，帶動它們接下來的成長引擎。
一個很好的例子是前可口可樂董事長葛祖塔說，「人體每天需要 64 盎司的液體才能生存，你們的工作就是將可口可樂賣出的飲料，在這 64 盎司中的比重拉高。」這種思考方式重新定義了他們的競技場，從「我們是賣蘇打飲料的公司」，變成「我們要賣人體需要的飲料」。
中興保全以「生活安全」為競技場，重新界定它與顧客之間的安全服務關係，借助雲端、物聯網、大數據等科技，打破傳統保全框架，徹底顛覆一般人對保全公司只是抓竊賊的印象，是另一個例子。在快速變動的競爭環境下，改變並不危險，穩定才是最危險的。