春節年假期間讀了亞當·格蘭特（Adam Grant）的《逆思維》（Think Again）一書後，接續讀的是安妮·杜克（Annie Duke）的《Quit》，教人如何聰明地「放棄」，反而才是成功的起點。作者提到，放掉不值得的事情，才能抓住下一個新的機會；放棄已經投入但沒創造成果的沉沒成本，才能真正停止浪費。這是本「放棄」指南，旨在幫助讀者了解放棄的力量以及它如何帶來更大的成功。
本書作者杜克曾贏得世界撲克牌冠軍，她在書中寫道：「『放棄』這個觀念是一顆苦到我們必須加上一匙糖才能吞下去的藥丸。」堅持昰值得讚揚的美德，但堅持未必使你成功，成功來自堅持做行得通的事，放棄其餘的。因此，放棄是一種我們必須學習與嫻孰的技巧。
失敗的故事在企業界多得不勝枚舉，但失敗也是很多創新之所以誕生的原因。巴特菲德（Stewart Butterfield）原先要開發一款線上遊戲，後來轉為開發團隊溝通的即時通訊軟體 Slack 。「轉為」是什麼？簡單地說，就是半途放棄。
當資訊或跡象顯示我們正在做的事沒有成效，或行不通時，我們往往會更加努力於正在做的事。為何會這樣？原因是有幾股力量驅使著我們想加倍下注：
- 原因一： 沉沒成本謬誤。當我們已經投入很多時間、金錢、資源於某件事情時，會不想改變航道。
- 沉沒成本效應會導致人們堅持在本應該放棄的情況下。
- 在決定是否堅持或放棄時，我們擔心如果放棄，我們將浪費之前投入的資源。但事實是，繼續堅持於己經不值得投入的事情，那才是浪費大家的時間。
- 沉沒成本會像塊玉石一樣越滾越大。你已經投入的資源使你不太願意放棄，這使你更有可能累積更多的沉沒成本，這又使你更加不可能放棄，以此類推。你之前的承諾越來越多，讓你越來越難走開。
- 你不能試圖把情況看作是一個新的選擇，來欺騙自己不考慮沉沒成本。問自己如果這是一個全新的選擇，你是否會繼續下去，並不能像你直覺地認為的那樣減輕沉沒成本效應。
- 原因二：現狀偏誤。我們傾向於維持現狀。我們對於維持現狀或堅持目前的計畫，所產生的壞結果容忍度，遠大於我們對新行動產生的壞結果容忍度。
- 當你說，〝我還沒有準備好決定〞，你真正想說的是，〝現在，我選擇了現狀〞。
- 即使在像職業運動這樣的數據豐富的環境中，沉沒成本、稟賦效應和現狀偏誤也會扭曲決策。
- 原因三：傾向用及格或不及格來評量目標。我們一旦設立終點線，就會以及格，或不及格來評量。在馬拉松賽中，若你跑到剩下一公里卻退出，那就是不及格：跑完全程，就算是最後一名，那就是及格。
- 目標可以讓我們實現有價值的事情，但目標也可能增加我們在應該放棄時升級承諾的機會。
- 不要只衡量你是否達到了目標，還要問你在過程中取得了什麼成就和學到了什麼。
- 設定中間目標，並優先考慮那些能讓你在過程中，認識到進步或者即使沒有達到目標，也能獲得一些有價值的東西的目標。
- 通過更好的預先規劃（比如識別猴子和基台以及終止標準）和一個好的放棄教練的幫助，你可以讓目標更靈活，設定至少一個「除非」條件，並定期檢查最初設定的目標分析。
企業創辦人也有這種馬拉松的精神，必須跑至終點線的心理：「若沒人買我們的產品，顯然是我們的產品還不夠適合市場，還未到達終點線，所以我們要繼續調整產品。」但很多時候，他們忽視自己已經偏離軌道的訊號。作者建議，當你訂定目標時，也要事先訂定「除非」條件，也就是什麼狀況下必須停止，以防自己陷入放棄的困境中。
如何當個聰明的放棄者呢？創辦人如何克服上述這些認知挑戰，做出更好的決定呢？以下是作者建議的五種策略：
- 先確定你能成功訓練猴子。若你想訓練一隻猴子站在一個基台上表演耍火把，你不該先構建這基台，而是應該先確定你能成功訓練這隻猴子，因為這是瓶頸。換言之，若你無法解決最困難、不確定性最大的部分，那就沒有必要先做任何其他的事。
- 猴子和基台是一種幫助你更早放棄的心理模型。
- 面對一個複雜而雄心勃勃的目標，1）先確定最困難的事情；2）盡快嘗試解決它；3）警惕虛假的進展。
- 建立基台會給你一種你正在朝著目標前進的錯覺，但是如果最困難的事情實際上是不可能的，那麼做容易的事情就是浪費時間。
- 先解決猴子的問題可以讓你更快地說不，減少你在一個專案上投入的時間、精力和金錢，讓你更容易放棄。
- 當我們遇到一個我們無法解決的難題時，我們往往會轉向構建基台，而不是選擇放棄。
- 預先計劃和預先承諾合約可以增加你更早放棄的機會。
- 用外部資訊調和你的預測。創業家或是成功的主管大多是樂觀者，很有主見， 因而常不小心陷入自己的觀點，總是做出過於樂觀的設想、預測。要擴大他們的視野，引進外部觀點，方法之一是用基準率來調和預測。（基準率． 你所考慮的境況發生某件事的概率。）
過於樂觀的人，往往根據自己的經驗做出預測與推估，思考基準率則是先檢視你取得的資訊，思考你試圖解決的問題，然後嘗試評佶這種情況通常如何發展。- 稟賦效應（Endowment Effect）是一種認知偏誤，指我們對自己擁有的東西的價值評估，高於我們如果沒有擁有它們的話。
- 當你擁有某東西，你就會「以為」那個東西的價值很高，高於其他人所看到的價值，讓你很怕被別人搶走，但其他人其實是不屑一顧的。
- 我們不僅對物品有稟賦效應，也對自己的想法和信念有稟賦效應。
- 稟賦效應是放棄的障礙，因為當我們非理性地高估自己擁有的東西的價值時，我們就會誤算它們的預期價值。我們可能會認為我們創立的公司、設計的項目或持有的信念比實際上的價值更高。
- 重新計算期望值。期望值為負，代表行動的弊大於利。當你計算的期望值為負時，就應該放棄。但這個策略還可以用更大的角度去看：你的目標有所進展，但若你做另一件事，它帶來的利更大的話，你應該考慮改做後者。
- 及時放棄通常會感覺像是放棄得太早了。
- 在你身處其中時，最難做出放棄決定。
- 我們的直覺是，放棄會減慢我們的進展。事實卻是恰恰相反的。如果你離開了一些不再有價值的東西，那麼你就可以轉向更有可能幫助你實現目標的東西，而且你會更快地到達那裡。
- 計算期望值可以幫助你判斷你所走的路是否值得堅持。期望值不僅僅是關於金錢的。它也可以用來衡量健康、幸福、時間、自我實現、關係滿意度或任何其他影響你的東西。
- 如果你覺得堅持和放棄之間的選擇很接近，那麼放棄很可能是更好的選擇。
- 我們可以看到有些人等待放棄的時間太長，我們往往對這些人的判斷很嚴厲。但當有人在顯而易見之前就放棄了，我們會嘲笑他們放棄得太早。這就是放棄的束縛。
- 請一位「放棄教練」。當主管面臨「我該放棄這產品，抑或改變我的策略？」的決策時，通常很難把這類決策做對，因為當局者迷。從外部聘請一位教練，可能很有幫助。外部的顧問有較多的資訊，能取得基準率，他們了解參考群，也更善於辨別這是一個僵屍專案，抑或是可以度過的艱難時期。他們沒有創辦人的沉沒成本謬誤，沒有難以割捨的創辦人身份，因此會比較客觀。
- 樂觀會讓你不太願意放棄，但並不會增加你成功的機會。這意味著過度樂觀會讓你堅持一些不值得的事情。最好是保持合理的期望。
- 人生苦短，不要浪費時間在那些不再有價值的機會上。
- 當一個人站在外面看進來，他們通常能比你更理性地看待你的情況。
- 最好的放棄教練是一個愛你，關心你長期幸福的人。他們願意告訴你艱難的真相，即使這意味著短期內冒著傷害感情的風險。
- 當開始事情和停止事情的人不同時，關於何時放棄的決定會更好。
- 訂定終止標準（Kill Criteria）。若你難以客觀評估專案接下來該如何走，你可以這麼做：訂定你必項在一季或兩季內看到的標竿。這些標竿是所謂的「終止標準」，讓你停止一個專案，或是改變心意，或是停損點。未達這些標竿，就意味著你該放棄。
- 當你開始一項行動時，建立一組終止標準的條件。這是一個你可能在未來看到的訊號的列表，這些訊號會告訴你是時候放棄了。
- 終止標準將有助於在你〝陷入〞時，避免糟糕的決策。它通過限制你在已經處於盈利或虧損狀態時，需要做出的決策數量，來提高你的抗風險能力。
- 在組織中，終止標準為人們提供了一種不同獲得獎勵的方式，超越了對項目的執著和盲目追求，直到更好的結束。
- 一種常見而簡單的制定終止標準的方法是用〝狀態和日期〞：「如果在（日期）之前，我有/沒有（達到某個狀態），我就放棄。」
在做任何決策與思考時，記得提醒自己，放棄不代表失敗，也不是一件丟臉的事情。放棄是你啟動下一件事情的起點，華麗轉身才能看見下一個精彩風景。